أربعة من كل عشرة مديرين نرويجيين يريدون الآن تقليل العمل عن بُعد، وفقًا لاستطلاع NHO الجديد

تفرض الشركات النرويجية بشكل متزايد الحضور إلى المكتب، لكن الأبحاث تشير إلى وجود بدائل أفضل من مطالبة الموظفين بالعودة إلى المكتب. أربعة من كل عشرة مديرين نرويجيين يريدون الآن تقليل العمل عن بُعد، وفقًا لاستطلاع NHO الجديد. هذا الأسبوع، أعلن بنك DNB أنه سيقلص أيام العمل عن بُعد الثابتة بدءًا من أكتوبر، وتدرس Nordea إجراءات مماثلة.

يُظهر استطلاع NHO أن 40 بالمائة من المديرين الذين لديهم موظفين يعملون عن بُعد يريدون الآن أن يعملوا أقل من المنزل، مقارنة بـ 18 بالمائة فقط قبل عامين. يشير المديرون إلى مشاكل حقيقية تؤكدها الأبحاث: العمل من المنزل طوال الأسبوع يمكن أن يضعف الشبكات الشخصية، ويخفف ثقافة مكان العمل، ويسبب الوحدة للبعض. لكن الحل ليس فرض الحضور إلى المكتب بشكل شامل، كما يجادل هذا التعليق.

كان النقاش حادًا. عندما سُئل جيمي ديمون، الرئيس التنفيذي للبنك الأمريكي العملاق جي بي مورغان، العام الماضي عما إذا كان بإمكان المديرين تحديد مقدار الوقت الذي يجب أن يقضيه الموظفون في المكتب، كانت إجابته "صفر فرصة". في تسجيل صوتي مسرب، غضب من "زووم والموظفين الذين استخدموا الاجتماعات لقراءة رسائل البريد الإلكتروني والتراسل مع بعضهم البعض". منذ الجائحة، ظهرت دراسات قوية لتوجيه القرارات، بما في ذلك تجارب عشوائية.

أكبر دراسة، نُشرت في Nature عام 2024، تابعت 1600 عامل معرفة تم تعيينهم عشوائيًا إما لخمسة أيام في المكتب أو يومين عن بُعد أسبوعيًا. استقال ثلث أقل في المجموعة الهجينة، وكان الرفاهية أعلى. بعد عامين، كانت الأداء والترقيات متساوية في المجموعتين. في نفس العام، فحص باحثون من جامعة بيتسبرغ 137 شركة أمريكية كبيرة لديها تفويضات حضور، فلم يجدوا أي تحسن قابل للقياس في الربحية أو القيمة السوقية وانخفاضًا واضحًا في رضا الموظفين.

درست Sintef 68 شركة، معظمها نرويجية وشمالية. أربع فقط أعادت خمسة أيام مكتبية ثابتة. يظل العمل الهجين مهيمنًا، مع تأرجح البندول نحو مزيد من الوقت في المكتب ولكن ليس العودة إلى 2019. تُظهر الدراسة أيضًا تباينًا واسعًا في من يقرر: بعض الشركات تترك للإدارة تحديد عدد الأيام، بينما تترك أخرى للأقسام أو المشاريع أو الفرق.

تلك التي تسمح بقرارات أقرب إلى الموظفين غالبًا ما يكون لديها عدد أكبر من الأشخاص حاضرين فعليًا مقارنة بالشركات ذات القواعد الصارمة. يبدو أن التوقعات الواضحة والثقة تجلب الناس إلى المكتب بشكل فعال على الأقل مثل التفويضات. العمل الهجين غير المُدار يعمل بشكل سيئ، مما يؤدي إلى مكاتب نصف فارغة واجتماعات رقمية حيث يجلس نصف المشاركين في نفس المبنى.

تحتاج الشركات إلى أشخاص يتعاونون ويتعلمون من بعضهم البعض ويحلون المشكلات ليكونوا حاضرين في وقت واحد. هناك أيضًا مفارقة: تطلب العديد من الشركات من الموظفين العودة إلى مكاتب جعلتها أقل جاذبية من خلال تقليل المساحة، وحجز المكاتب، وضعف العزل الصوتي، وقلة غرف الاجتماعات الرقمية. لجذب الناس، يجب أن يكون المكتب مكانًا جيدًا للعمل.

تشير الأبحاث إلى أربعة مبادئ للشركات التي تريد الأداء والرفاهية معًا. تتبع العديد من الشركات النرويجية هذه المبادئ بالفعل. تعتبر Storebrand المكتب جوهرها لكنها تحقق حضورًا جيدًا دون تفويضات. ليس لدى Telenor حصة مشتركة لأيام العمل عن بُعد؛ يتم الاتفاق على الترتيبات بين المديرين والفرق بناءً على المهام وبيئة العمل، مع قدرة المديرين على طلب الحضور الفعلي عند الحاجة.

التفويضات المكتبية المنتشرة الآن تأتي من التمويل الأمريكي، وهي صناعة معروفة بساعات العمل الطويلة والإدارة الهرمية. الحياة العملية النرويجية مبنية على الثقة العالية والهيكل المسطح والمشاركة في القرار. يُظهر بحث Sintef أن هذا جعل الشركات النرويجية مناسبة تمامًا للعمل الهجين.

سيكون من الغريب الرد على نقاش أمريكي بتفكيك ميزة نرويجية. لأولئك الذين يريدون عودة الناس إلى المكتب، يقترح التعليق البدء بثلاثة أسئلة: لماذا تريدهم أن يعودوا؟ من يحتاج إلى الاجتماع؟ ماذا يجب أن يفعلوا معًا عند وصولهم؟ توفر الإجابات ترتيبات أفضل من عدّ أيام المكتب. تابع لمعرفة ما إذا كان الترتيب يحقق ما كان مقصودًا، واضبط على طول الطريق. الهدف ليس الحد الأقصى من أيام المكتب بل إيجاد ما يعمل بشكل أفضل لكل من الشركة وموظفيها.